By Edgar Rodríguez G.
Del Homo Videns al Homo Nodus®[1]
Entender cómo se forman grupos de personas, las dinámicas de interacción entre sus integrantes y su capacidad colectiva para enfrentar desafíos y lograr objetivos específicos, es una disciplina cada vez más presente en las estrategias empresariales para mejorar su vinculación con los grupos que le son relevantes.
Las áreas de Responsabilidad Social Empresarial saben bien que obtener la Licencia Social para Operar[2] comienza por comprender la realidad y el comportamiento de estos grupos que pueden ser desde los vecinos y comunidades donde se encuentran sus operaciones, empleados, cadena de suministro; hasta políticos, grupos de presión e interés y organizaciones no gubernamentales.
El análisis de estas “redes sociales” a través de una sistemática observación, recolección e interpretación de datos en modelos matemáticos tiene en el sociólogo y antropólogo Lloyd Warner a uno de sus principales pilares. Las contribuciones de Warner fueron fundamentales en una serie de experimentos y estudios de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard desde finales de los 1920’s[3], los cuales sentaron las bases para profesionalizar esta práctica.
A cien años de distancia, todo ha sido revolucionado. Las posibilidades de conectar con “el otro” se multiplican geométricamente. La velocidad en la interacción no tiene precedentes; el acceso a información relevante prácticamente carece de restricciones y las herramientas para medir, interpretar y, en algunos casos, predecir el comportamiento de vínculos entre grupos ante un fenómeno determinado -disciplina que hoy se conoce como Social Physics[4]– evoluciona día con día.
Aunque aparentemente resulte abrumador, la comprensión de estos fenómenos de conexión comienza por observar lo que ocurre en pequeños grupos, en las acciones de individuos que han entendido que su capacidad de logro se multiplica cuando piensan y actúan en términos de red. Se trata de mujeres y hombres que han desarrollado ese “músculo” al que yo llamo inteligencia relacional.[5]
A manera de marco de referencia.
Primera. Una comunidad de exalumnos que coincidieron hace más de cuarenta años en la escuela primaria de un colegio privado de la Ciudad de México, tiene hoy una personalidad diferente. Gracias a una iniciativa que surgió hace aproximadamente quince años con una simple convocatoria a una comida anual, esta comunidad ha desarrollado varias subredes de interacción que abarcan desde temas de negocio hasta mero entretenimiento.
El surgimiento de lazos estrechos de amistad o solo transaccionales de esta comunidad, tiene como punto de partida la voluntad y capacidad de convocatoria de uno de sus integrantes. Gran parte del éxito de la iniciativa se explica por la red de vínculos que el organizador mantuvo vivos con la mayoría de los integrantes de esta generación y que, además, operó como centro neurálgico de la red hasta lograr una masa crítica de exalumnos que, como grupo, tuviera vida por sí mismo.
Segunda. La integración exitosa en la operación y la cultura de negocios de la cadena de suministro de una empresa de agregados y concreto europea, la cual fue comprada por una empresa cementera mexicana líder en su industria.[6]
La capacidad de conectar y construir relaciones con individuos de distintas culturas y nacionalidades, aunado al innegable conocimiento y experiencia de los temas logísticos, fueron las herramientas fundamentales con las cuales el líder de la iniciativa europea en materia logística tejió una red de soporte, colaboración y ejecución que contribuyó directamente a que la operación reportara números negros y cumpliera las expectativas de los inversionistas.
A la fecha, muchos de los vínculos tejidos en ese entonces tienen ahora una cercanía que podría calificarse de productiva complicidad. El autor de esta red ha trascendido las fronteras laborales y sus vínculos le han permitido aportar valor en otras industrias, a pesar de que ya no trabaja en la empresa para la cual originalmente la creó.
Inteligencia relacional en acción.
Conozco bien a los responsables de ambos esfuerzos y he sido testigo privilegiado de presenciar ese arte de conectar y construir redes de colaboración de cada uno de ellos.
Para los fervientes militantes del submundo de la industria del coaching[7], los citados ejemplos se explicarían dentro de los acartonados machotes de liderazgo instantáneo de quien tomó la iniciativa.
Sin entrar en polémica sobre el repertorio de clichés que muchas veces encuentro en algunos expertos de pizarrón en liderazgo, desde mi óptica lo que ambos personajes tienen en común es una desarrollada capacidad para identificar, conectar, fortalecer y mantener ese vínculo con el otro. Tienen y ejercitan su inteligencia relacional.
Son quienes no pasan desapercibidos pues eventualmente alguien los conoce y se acerca a saludarlos. Siempre conocen a alguien en cualquier lugar y para cualquier ocasión. Malcom Gladwell los llama conectores.[8]
En otras palabras, ellos no se visualizan como el epicentro privilegiado de una red construida para satisfacer solamente sus necesidades. Más bien se asumen como el factor articulador de beneficios para todos los participantes de la red.
La gráfica 1, es una visualización de cómo se entiende y se mapean este tipo de redes personales, en las cuales la dimensión de la red de vínculos incluye a los conocidos de mis conocidos. La red no se limita a la frontera inmediata.
Un hábito que se desarrolla.
Encuentro que quienes practican la inteligencia relacional parten de un genuino interés por las preocupaciones del otro. Su forma de vincularse siempre es un acto de reciprocidad implícita. El quid pro quo, generalmente no es parte de sus mecanismos de intercambio.
En contraste tenemos aquellos que identifico como “sanguijuelas”. Estos personajes casi siempre se vinculan con el único propósito de obtener un beneficio personal, ya sea en la forma de un negocio o un favor que satisfaga una necesidad. Si el beneficio no se concreta, la intensidad de la relación cambia y el interés se apaga.
Es importante no confundir esta capacidad de conectar con las prácticas de las áreas de ventas de muchas empresas. Conozco, por ejemplo, algunos programas institucionalizados de capacitación y entrenamiento de importantes compañías de seguros y farmacéuticas que han desarrollado complejos esquemas para entrenar su fuerza de ventas bajo el concepto de “conectores en acción”. Su objetivo es vender, punto. En estas iniciativas no hay preocupación por el otro, ni sentido de grupo en la red que trascienda el reporte mensual de ventas acumuladas.
Si abandonamos la corrección política, podríamos estar hablando aquí de la sofisticación de la sanguijuela.
Sin embargo, lo que estos esquemas institucionalizados demuestran es que la inteligencia relacional es una habilidad que se instala y desarrolla como cualquier otra. En los años que llevo estudiando estos fenómenos de analizar la construcción y comportamiento de redes y grupos sociales, y en el caso particular de las redes con un componente importantemente personalizado, he registrado una serie de características básicas que son compartidas entre los “conectores”.
Algunas de ellas:
- Operan principalmente para la red, no para sí mismos.
- No son necesariamente los “líderes” o protagonistas de los grupos que arman.
- Tienen una perspectiva distinta: no se trata de a quién conozco y para qué, sino de quién me conoce y cómo.
- No simulan. La gestión de sus vínculos es homogénea y no está en función del beneficio que reporta una relación o contacto.
- El diálogo es su principal herramienta: escuchan más, hablan menos.
- Se hacen presentes. No permiten que se pierda una relación por falta de contacto, se manifiestan con cierta regularidad.
- Estimulan el intercambio de conexiones entre las sub redes de cada integrante.
No todo es color de rosa.
Por supuesto que no se trata de romantizar las características de la red y los grupos que la conforman. Menos aún, de construir una épica de estos “conectores” para presentarlos como una especie de prototipo de líderes con atributos de super mujeres o de super hombres.
El sesgo cultural y de clase social que normalmente comparten y reproducen las redes personales, es el punto más ciego de quien las articula. Este tipo de redes tienden a perpetuar los patrones de dominación de la cultura que representan. En toda relación hay patrones de dominación, por lo tanto, de poder, que usualmente escapan de la reflexión del “conector”. [9]
Aquellas redes creadas a partir de posiciones de privilegio tienden a perpetuar el estatus quo. Su capacidad disruptiva está en función de un intrincado proceso de despersonalización que no es objeto de este artículo.
Para ver el otro lado de la moneda sobre las características o atributos menos plausibles en la forma en que estos “conectores” tejen la red, he encontrado lo siguiente:
- Con el tiempo, el articulador de la red[10] se inclina por favorecer conversaciones cada vez más cerradas o endogámicas. Se termina por reproducir las prácticas de exclusión que impone el subgrupo social o cultural más dominante.
- Notable dificultad para gestionar los conflictos que amenazan la cohesión de la red creada.
- Tendencia a la superficialidad en la creación los contenidos de la temática que maneja la red. La forma manda y los procesos de deliberación son considerados como complicaciones innecesarias. (en contraste con los colectivos más grandes y de acción social pura).
- Dificultad para compartir la gestión de la red, principalmente cuando dentro del grupo formado se han sumado otros conectores con las mismas o mayores capacidades de conexión.
- Riesgo de cosificar a la red. La tentación de creer que la red es un objeto que tiene dueño, está siempre presente.
- Pérdida paulatina de la capacidad de innovar. A medida que las conversaciones en la red refuerzan creencias y valores del grupo que domina y por lo tanto aumenta la familiaridad entre sus miembros, se crea una zona de confort difícil de romper.
Somos una especie diseñada para conectar. De acuerdo con el Dr. Matthew Lieberman, psicólogo y director del Laboratorio de Neurociencia Cognitiva de la Universidad de California en Los Ángeles. Según el mapeo de impulsos neuronales de Lieberman, dentro del cerebro humano hay tres redes neuronales que promueven nuestra necesidad de conectar socialmente; una involucra la habilidad de sentir dolor y placer social; otra nos permite leer las emociones de otros y predecir su comportamiento; y finalmente la última nos ayuda a procesar las creencias y valores culturales para vincularnos a grupos sociales.[11]. La especie humana socializa por diseño.
Casi a un cuarto de siglo de la publicación de Homo Videns, quizá el trabajo más emblemático de G. Sartori, su propuesta de un ser humano que solo es capaz de comprender que la realidad se construye través de imágenes, ahora distribuidas en tweets, memes y videos cortos, sigue más vigente que nunca. La capacidad de abstracción y por lo tanto de entendimiento del Homo Videns ha sido sometida por este intenso y permanente tráfico de imágenes que llegan al teléfono móvil a cada fracción de segundo.
El cambio de valoración que Sartori le dio a la imagen revigorizó esa metáfora que afirma que la imagen, es hoy el mensaje.
Sin embargo, dadas las infinitas y desconocidas posibilidades que trajo internet, es la RED de vínculos que creamos la que nos ayuda a contrastar ese enjambre de estupideces, rumores y noticias falsas; o por el contrario, nos las refuerza para sumarnos a una de las tantas segmentaciones de consumidores poco reflexivos.
En otras palabras, es la red en la que nos movemos la que puede operar como la espada de Damocles para alejarnos o acercarnos a la reflexión de las actuales circunstancias. Práctica por demás valiosa justo en tiempos como éstos en donde la vida no invita a pensar, como lo sentenció Peter Sloterdijk. (12)
Somos pues, la red que somos capaces de construir, expandir y gestionar. Nuestra red, es el mensaje.
Referencias
[1] Homo Nodus es un proyecto que se alimenta de mis más de 15 años de experiencia en el análisis y reflexión de redes de poder de grupos sociales, políticos y empresariales y cuyo nombre he creado a parir de la referencia a la obra del politólogo italiano Giovanni Sartori, Homo Videns.
[2] La LSO es la aprobación continua que una empresa determinada obtiene de una comunidad local y otros grupos de interés para que ésta opere en el lugar dónde se encuentra dicha comunidad.
[3] Freeman C. Linton, The Development of Social Network Analysis, empirical Press, 2004.
[4] Como referencia para conocer el uso de herramientas matemáticas para entender el comportamiento de grupos sociales recomiendo ver: Pentland Alex, Social Physics. Penguin Books. 2015
[5] Inteligencia Relacional es la capacidad de una persona para entender que sus logros están en función de construir y mantener redes de vínculos colaborativos más allá de su entorno inmediato.
[6] El 1 de marzo de 2005 se anuncia oficialmente la compra de la compañía inglesa RMC por la mexicana CEMEX por un total de USD$ 4.1 billones en efectivo y USD$ 5.8 billones de deuda.
[7] Como referencia y para el caso de los Estados Unidos, se estima que para el 2022 esta industria tendrá un valor de mercado de USD$ 20 billones d eacuerdo con estimaciones de la Coaching Federation.
[8] Gladwell Malcom, The Tipping Point, Little Brown Book Group, 2001.
[9] Para profundizar en los temas de relaciones de dominación y poder en las estructuras sociales, recomiendo leer las obras de Girogio Agamben, El poder soberano y la nuda vida; Pierre Bourdieu, The Social Structures of the Economy, Language and Symbolic Power; Michel Focault, Microfísica del Poder, Vigilar y Castigar,e Historia de la sexualidad.
[10] En estos casos me refiero siempre a la red de vínculos creados que opera y se reconoce como un mismo grupo.
[11] Lieberman Matthew: Social, Why Our Brains Are Wired to Connect, Crown 2013.
(12) Antón Jacinto, Peter Sloterdijk, “La vida actual no invita a pensar” , El País 2019
Imagenes.
- Portad. Insights ie University
- Ilustración Homo Nodus- Iker Rodríguez OM
- https://www.csblasalle.edu.mx/galicia-instalaciones.php
- Cemex UK
- Ejemplo de RED. Edgar Rodríguez G, Stakeholders Büro
